鞍鋼集團(tuán)在智能化建設(shè)方面已形成自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。一是場(chǎng)景應(yīng)用豐富且深入，在智能制造、智慧管理、智慧運(yùn)營(yíng)等多領(lǐng)域均打造了成熟應(yīng)用案例。例如，鞍鋼股份冷軋廠(chǎng)彩涂工區(qū)實(shí)現(xiàn)整條生產(chǎn)線(xiàn)無(wú)人化運(yùn)作，從原料上料、生產(chǎn)加工到成品包裝，全流程由智能系統(tǒng)精準(zhǔn)控制，生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量位居行業(yè)前列。二是產(chǎn)業(yè)協(xié)同能力強(qiáng)，依托鞍鋼自主工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，不僅實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各子企業(yè)間的高效協(xié)同，還能為鋼鐵、礦山等十大行業(yè)提供智能化解決方案與服務(wù)，構(gòu)建起互利共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。三是緊跟國(guó)家政策步伐，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，積極貫徹落實(shí)國(guó)家戰(zhàn)略，充分利用政策支持，加快智能化建設(shè)進(jìn)程。
然而，與浦項(xiàng)、日本制鐵相比，我們存在兩方面核心差距：一是數(shù)據(jù)規(guī)范治理與價(jià)值轉(zhuǎn)化“最后一公里”未打通。我們雖有數(shù)據(jù)平臺(tái)和治理體系，但數(shù)據(jù)效能未完全釋放，如財(cái)務(wù)、人力數(shù)據(jù)未與生產(chǎn)、銷(xiāo)售數(shù)據(jù)深度關(guān)聯(lián)，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)未覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈；而浦項(xiàng)已實(shí)現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)據(jù)“端到端貫通”。二是AI賦能深度和廣度不足。我們AI應(yīng)用處于起步階段，場(chǎng)景集中于基礎(chǔ)層面，高價(jià)值應(yīng)用落地少；而日本制鐵AI應(yīng)用已深入至決策層面。此外，“高附加值產(chǎn)品智能化研發(fā)”“國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)話(huà)語(yǔ)權(quán)”差距依然存在，根源是數(shù)據(jù)未貫通、AI應(yīng)用不深入。
針對(duì)差距，“十五五”核心策略將聚焦發(fā)揮“數(shù)據(jù)要素”作用，分兩步實(shí)施：第一步，攻克“數(shù)據(jù)協(xié)同治理”難題，夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，秉持“業(yè)務(wù)先行、源頭治理”理念，完善數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)體系，建立“多主體協(xié)同機(jī)制”。第二步，利用數(shù)據(jù)讓AI融入全業(yè)務(wù)場(chǎng)景，構(gòu)建“多維度立體化大數(shù)據(jù)體系”，整合數(shù)據(jù)形成資源池，開(kāi)放數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)端口，推動(dòng)AI應(yīng)用升級(jí)至決策層面。
為縮小差距，提升智能化水平，鞍鋼將加大核心技術(shù)研發(fā)投入，重點(diǎn)推進(jìn)工業(yè)控制領(lǐng)域自主可控系統(tǒng)研究，如完成基于國(guó)產(chǎn)處理器的PLC等設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)國(guó)產(chǎn)化替代；加強(qiáng)與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)、高校及科研機(jī)構(gòu)的交流合作，積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)聯(lián)合研發(fā)、技術(shù)引進(jìn)消化再創(chuàng)新等方式，提升自身技術(shù)水平；加強(qiáng)內(nèi)部人才培養(yǎng)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造一支具備國(guó)際視野、掌握核心技術(shù)的智能化研發(fā)與應(yīng)用人才隊(duì)伍。
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